Control Estrategico

El Planeamiento Estratégico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la formulación de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organización en una posición competitiva frente a otras entidades similares.

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.

1. ¿Qué tenemos?

2. ¿Qué vamos a hacer?

3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos? 

Control de entorno: En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.

Monitoreo del entorno: Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas,

La información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. 

Macro entorno: En él, se deben tomar en cuenta los cambios en la economía, en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad; .

Entorno industrial Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería..

Entorno competitivo Incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigación y desarrollo.

Las preguntas iniciales que debemos hacemos son:

ü  ¿Quién es la competencia?

ü  ¿Cómo compite? 

Planeación de la producción: Es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.

Control financiero (utilidades) Nos proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran.

5.2 Elaboración de Planes de Contingencia

Los Planes de Contingencia son los procedimientos específicos pre establecidos de coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos.

Para el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia serán dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una edificación, instalación o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los planos de los accesos, señalización de rutas de escape, zonas seguras internas y externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos de evacuación, de simulacros, registro y evaluación del mismo. 

Asignación de Responsabilidades. En definitiva delimitar y conocer las personas implicadas y sus responsabilidades en el plan de actuación.

Calendario de Implantación. Conocer cual es el programa en el tiempo y poder valorar adecuadamente el momento en que se encuentre la puesta en marcha del plan.

2.1 MISIÓN

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Características de una misión

Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible.

Elementos que complementan la misión

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla.

Valores: en la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características de la misma.

Tipos de misión

Ø  Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización.

Ø  Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.

La importancia de la misión

Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente porque permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.

2.2 VISIÓN

Para Jack Fleitman, “en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. La visión es proyectar a la institución a un futuro como queremos que se vea frente a los clientes y la competencia, es decir, como queremos que se vea a un largo plazo.

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

Importancia de la visión

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

2.3 VALORES

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.

* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

* No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

  Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

  Permiten posicionar una cultura empresarial.

  Marcan patrones para la toma de decisiones.

  Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

  Promueven un cambio de pensamiento.

  Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

  Se lograr una baja rotación de empleados.

  Se evitan conflictos entre el personal.

  Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.

  Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:

~        ¿Quiénes son nuestros clientes?

~        ¿Dónde están nuestros clientes?

~        ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?

~        ¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?

~        ¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?

~        ¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?

~        ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?

~        ¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?

~        ¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?

~        ¿Cuáles son nuestros valores compartidos?

~        ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

2.4 VISIÓN COMPARTIDA

Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.

Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacía años, por ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida.

En la dinámica que implica el proceso de la Visión Compartida podemos observar algo muy significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visión se refiere.

2.5 PROPÓSITOS

El propósito estratégico se enfoca en el ambiente interno de la organización, e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al máximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo.

 El propósito estratégico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global. Al escribir este ensayo estoy absolutamente segura que cuando se establece de manera sólida, el propósito estratégico puede hacer que el personal tenga un desempeño que nunca imaginó. 

El propósito estratégico existe en todos los empleados y niveles de la empresa, y se comprometen a cumplir con un criterio de desempeño específico y significativo.

 Según Michael Hit nos dice que “el propósito de la administración estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro que es  la planeación a largo plazo, como contraste; intenta optimizar para el futuro de las tendencias actuales2”

El propósito fundamental de una empresa es crear y mantener a los clientes; una empresa refleja el éxito en sus negocios cuando los trabajadores de la misma se sienten bien laboralmente; no podemos fingir que una empresa es exitosa si los empleados son mediocres o insatisfechos laboralmente.

El Propósito está perfectamente determinado en la característica propia de la Empresa, la Función que ejecuta, es decir el tipo de  Servicio que ofrece la Empresa.

2.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para que el desarrollo del análisis del entorno tenga buenos resultados este debe consistir en descubrir las formas en que afectan  los cambios de los ambientes del entorno interno y externo de una organización, para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.

Cada vez son más los directivos y empresarios que saben que es posible disponer de un cuadro más o menos completo de la realidad. Ni si quiera es necesario invertir grandes cantidades de tiempo y dinero, sino descomponer el problema en partes mas sencillas y apoyarse en herramientas que les facilitan esta tarea de una manera continua en el tiempo y sencilla.

Para establecer los factores críticos a vigilar para cada entorno debemos pensar y seleccionar los indicadores que queremos medir. Este es un trabajo difícil ya que la construcción de cada indicador dependerá de la calidad de información de la que podamos disponer y de la frecuencia de actualización y por eso podemos identificarlo por el entorno interno y externo e identificar y seleccionar las fuentes más correctas que nos ayuden a realizar un buen análisis del entorno. 

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente externo. La parte interna: fortalezas y las debilidades. La parte externa: oportunidades y las amenazas.

2.6.1 EXTERNO

El componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo.

 Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas.

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria.

 Estudiar el ambiente  requiere evaluar si el contexto dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.

 En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

OPORTUNIDADES                                                                           

Se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las oportunidades más útiles pueden venir de cosas como:- Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.- Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc.- Acontecimientos locales.

AMENAZAS

 Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.‡ ¿Qué obstáculos debe afrontar?, ¿Qué está haciendo su competencia?, ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio?, ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?, ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?

2.6.2 INTERNO

Análisis Interno: El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.

FORTALEZAS

¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?, ¿Qué cosas hace bien?, ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?. Debilidades:‡ ¿Qué debería mejorar?, ¿Qué es lo que considera que hace mal?, ¿Qué cosas debería evitar?. 

Considere áreas como las siguientes:

·         Análisis de Recursos

·         Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

·         Análisis de Actividades

·         Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

·         Análisis de Riesgos

·         Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

·         Análisis de Portafolio

 DEBILIDADES

Se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

    ¿Qué se puede evitar?

    ¿Que se debería mejorar?

    ¿Qué desventajas hay en la empresa?

    ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

    ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

2.7 CULTURA

La cultura organizacional se refiere al conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones, en cambio la identidad organizacional es la totalidad de los patrones repetitivos del comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan el significado no reconocido de la vida organizacional.

En cuanto a la cultura organizacional, ésta puede facilitar la implantación de la estrategia, solo si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica; la identidad organizacional está influenciada por el pensamiento consciente como la forma en que se relacionan las personas en el trabajo, principalmente motivada por pensamientos y sentimientos inconscientes, su nacimiento depende de la transferencia de emociones que se dan bajo la estructura organizacional.

La cultura organizacional es importante, ya que se puede entender mejor una organización si se conoce su “cultura”, el qué, cómo y por qué se hacen las cosas así como el cómo y por qué de sus actos; en cuanto a la identidad organizacional, difiere de la cultura organizacional por el papel importante del fenómeno de transferencia, puesto que, la naturaleza de las conexiones o desconexiones emocionales es el equilibrio de la vida organizacional y la esencia de la identidad organizacional.

La cultura organizacional está dada por los gerentes de nivel superior de la empresa, siendo estas sus creencias y formas de percibir situaciones, convirtiéndose así en  normas, se tiene que tomar en cuenta que la cultura es algo muy estable dentro de las empresas, y que no se modifica fácilmente, ya que puede tomarse varios años, puesto que conlleva a modificar o cambiar valores, símbolos, conductas, etc.

En resumen la Cultura Organizacional, es la suma determinada de valores y normas, compartidas por personas y grupos de organización, las cuales controlan la manera en que interaccionan unos con otros, así como con el entorno de la organización; en cuanto a la identidad organizacional, es un marco que interpreta los sentimientos y experiencias organizacionales que se basan en las relaciones propias y de los demás, la cual sirve para guiar el accionar de los miembros de una organización que busca indagar en las relaciones dentro de las organizaciones.

2.8 MATRIZ BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Ø  Estrella: Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Ø  Interrogante: Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.

Ø  Vaca: Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

Ø  Perro: El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contraataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

2.9 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS UENs

Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.

El concepto de UEN se origina en 1973 cuando la General Electric implementa este tipo de organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos.

Para desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en una empresa diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades estratégicas para comprender mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas.

Estas unidades estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad estratégica de negocio (UEN).

Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa.  Menguzzato y Renau (1991)

En el concepto de unidad estratégica de negocio se conjugan cuatro ideas básicas:

1.- En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad.

 2.- Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico, por lo que requiere competencias distintas. Por lo tanto, hay que plantear una situación de decisión y acción diferentes en cada una.

3.- Puede haber similitud en algunos factores de éxito necesarios entre una actividad y otra, por lo que es posible reagrupar estas actividad para poder aprovechar las posibles sinergias y evitar que se multipliquen el número de situaciones diferentes en la empresa

4.- El objetivo de establecer una UEN es:

~        Identificar los factores clave para conseguir el éxito en cada una de las actividades diferenciadas,

~        Establecer las similitudes y diferencias internas y externas que pueden aparecer en los diferentes negocios.

2.10 MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO-MERCADO

El crecimiento se logra con más producción, aumentado la oferta, lo cual significa más ventas, más ingresos y más beneficio. Por tanto, el crecimiento requiere de más productos (en términos cuantitativos) y de un mercado que sea capaz de asimilar la cantidad adicional que se producirá. La Matriz Producto-Mercado ayuda a entender o a decidir cómo desarrollar o conformar la estrategia de crecimiento que se debe adoptar según las condiciones existentes y los intereses que se tengan.

A continuación se muestra la conocida matriz y las posibles combinaciones que se pueden lograr.

El mercado

El estudio de la situación y la tendencia del mercado es vital para fundamentar una estrategia de crecimiento, porque aun disponiendo de fuentes de financiación, de una óptima organización interna y de un sólido posicionamiento, sin demanda, es imposible crecer.

Desde el punto de vista de una estrategia de crecimiento, el mercado puede ser tratado de dos formas:

1. Crecer en el mercado actual.

2. Crecer en mercados nuevos.

El producto

Todas las empresas tienen una cartera de productos (bienes y/o servicios) con los que trabajan. Esta cartera puede ser más o menos amplia en función del tipo de empresa de que se trate e incluso del mercado para el cual trabaja. Por lo general, aunque la cartera no varié los productos sí que lo hacen, debido a mejoras, cambios y modificaciones que se le van realizando, por requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la empresa. A esto se le llama innovación.

La innovación es una importante herramienta que tienen las empresas para poder fidelizar a los clientes (según los preceptos del Marketing Relacional el éxito de una empresa radica en saber mantener a los clientes, más que en hacer nuevos. Una empresa que no es capaz de conservar su cartera de clientes es porque por algún motivo no satisface sus expectativas), porque estos son capaces de reconocer el interés por lograr una mayor y mejor satisfacción de sus deseos y necesidades. A esto habría que agregar la introducción de nuevos productos. Si la innovación es importante, el desarrollo de nuevos productos es un escalón superior en el quehacer de las empresas. Sin embargo, no todas las empresas son capaces no ya de crear nuevos productos, sino de innovar, convirtiéndose en una seria limitante en sus posibilidades de crecimiento y expansión.

1.1.1 DEFINICIÓN Y CONCEPCIONES

El proceso de la administración estratégica, dinámica por naturaleza está formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.

Es la ciencia de elaborar, poner en práctica y supervisar las decisiones tomadas, con la ayuda de las acciones que realizan las empresas para lograr sus objetivos.

1.1.2 IMPORTANCIA

Se necesitan tener planes, ya que sin ellos los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos de una empresa, puede que no se tenga ni siquiera la idea clara de que es lo que se necesita organizar.

También es importante por la naturaleza de las organizaciones que están compuestas por divisiones, funciones y actividades de trabajo, las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de una empresa.

1.1.3 BENEFICIOS

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha constituido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias.

-Beneficios Financieros: las organizaciones que aplican la administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no.

-Beneficios no Financieros: son los tangibles, por ejemplo, las alertas de amenazas, mayor comprensión de estrategias, etc.

1.1.4 NATURALEZA Y ALCANCES

La naturaleza de la administración estratégica se encuentra en los siguientes planteamientos.

-La comunicación es básica

-La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas.

-El ambiente es un elemento clave en la estrategia.

La administración estratégica debe ser vista de un punto sistemático, es decir, desde un punto de vista global, en el que se aprecian todos los ángulos y puntos que afectan el proyecto a desarrollar o administrar.

La administración estratégica tiene un alcance sistemático en el desarrollo de proyectos, es decir abarca toda la extensión desde la planeación hasta el término de la ejecución y evaluación.

1.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica cuenta con diversos elementos estos son:

*      Misión

*      Propósito

*      Análisis situacional

*      Objetivos organizacionales

*      Estrategia básica

*      Las metas de la organización

*      Los ejecutivos involucrados en el proceso de toma de decisiones

*      Toma de decisiones           

Misión

En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el

sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido.  La Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser. 

Esta describe: 

1. El concepto de la empresa.

2. La naturaleza del negocio.

3. La razón para que exista la empresa.

4. La gente a la que le sirve.

5. Los principios y valores bajo los que pretende funcionar

Visión

La visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro.  Señala el rumbo y da dirección.  Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:

-Los clientes

-Los proveedores

-Los empleados

-Los propietarios

Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período determinado.  Nos preguntamos:

¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia dónde debe dirigirse la organización?

.  La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta:

¿Hacia dónde queremos llegar?

Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección.

1.3 DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica se encarga de la complejidad derivada de   situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas.  

Esto es uno de los principales desafíos para los directivos, que están acostumbrados a administrar día a día los recursos bajo su control.

Esta puede llegar a construir un serio problema, debido a la formación típica que han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones operativas y tomar responsabilidades de este tipo y por eso debemos tomar en cuenta otros desafíos que a continuación se presenta en la administración estratégica:

·         -Amenazas de nuevos competidores

·         -Barreras de entrada-Amenazas de sustitución

·         -Poder de negociación de los compradores y proveedores

·         -Presencia de rivalidades

·         -Adaptarse al cambio-Hacer planeación de administración estratégica realista (planes realistas, alcanzables)

Amenaza de entrada de nuevos competidores. Nuevos participantes pueden entrar al mercado con nuevos recursos siempre y cuando las barreras de entrada sean fáciles de franquear.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un nuevo mercado donde los competidores estén bien posicionados, ya que constantemente se enfrentara a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, entradas de nuevos productos, promociones en los productos, etc.

Poder de negociación de los proveedores. Un mercado es muy poco atractivo cuando los proveedores se encuentran muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus precios y su tamaño de pedido; todo esto puede complicarse aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros o no existen sustitutos o son pocos y de alto costo.  

Poder de negociación de los compradores. Al igual que el punto anterior, el mercado será poco atractivo si nuestro producto tiene varios o muchos sustitutos, además si el cliente está muy bien organizado podrá hacer sustituciones a menor costo.

1.4 DIMENSIONES SOCIALES Y ÉTICA DE LA ADMINISTRACIÓN. ESTRATÉGICA

El concepto de responsabilidad social propone que una corporación privada tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de obtener utilidades. Con frecuencia, las decisiones estratégicas afectan no solo a la corporación.

Milton Friedman y Archie Carroll ofrecen dos enfoques contrastantes de la responsabilidad de  empresas con la sociedad:

Enfoque tradicional de Friedman de la responsabilidad empresarial:
Según él, una empresa que actúa responsablemente disminuye el precio del producto para evitar la inflación, realizar gastos para reducir la contaminación o contrata desempleados absolutos, está gastando el dinero del accionista en un interés social general. Argumento que existe una y sólo una responsabilidad social de la empresa: usar recursos y participar en actividades diseñadas para incrementar sus utilidades mientras permanezca dentro de las reglas del juego, es decir, siempre que participe en una competencia abierta y libre sin engaño ni fraude.

Cuatro responsabilidades empresariales según Carroll: 
Archie Carroll afirma que los administradores de organizaciones empresariales tienen cuatro  responsabilidades:

Económicas: Producir bienes y servicios de valor para la sociedad de tal manera que la empresa pueda pagar a sus acreedores y accionistas.

Legales: Por medio de leyes que la administración debe obedecer.

Éticas: Seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento en una sociedad.

Discrecionales: Son las obligaciones meramente voluntarias que asume una corporación.

La ética empresarial es un requisito indispensable para la buena administración estratégica, la ética es un buen negocio. Los estrategas son los principales responsables de asegurar que las organizaciones defiendan y practiquen los principios éticos más elevados. Todas las decisiones relacionadas con la formulación, implementación y evaluación de la estrategia tienen  implicaciones éticas.

Los gerentes y empleados de las compañías deben tener cuidado de no volverse chivos expiatorios de éstas al ser señalados como los culpables de los errores ambientales. Dañar el ambiente natural es una acción  ilegal, costosa y poco ética.

La necesidad de que los estrategas desarrollen un claro código de ética empresarial se ha visto acentuada por toda una nueva ola de cuestiones éticas relacionadas con la seguridad de los productos, el estado de salud de los empleados, el acoso sexual, el SIDA en el lugar de trabajo, el tabaquismo, la lluvia ácida, las acciones afirmativas, la eliminación de residuos, las prácticas comerciales en el extranjero, los encubrimientos, las tácticas de toma de poder, conflictos de interés, la vida privada de los empleados, los regalos inapropiados, la seguridad de los registros de la empresa y los despidos.

Las empresas pueden vincular la toma de decisiones éticas y estratégicas mediante la incorporación  de consideraciones éticas en la planeación a largo plazo, la integración de la toma de decisiones éticas en el proceso de la evaluación del desempeño, el fomento de las denuncias internas o el reporte de prácticas faltas de ética y la vigilancia del desempeño departamental y corporativo respecto de temas de esta índole.