2.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para que el desarrollo del análisis del entorno tenga buenos resultados este debe consistir en descubrir las formas en que afectan  los cambios de los ambientes del entorno interno y externo de una organización, para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.

Cada vez son más los directivos y empresarios que saben que es posible disponer de un cuadro más o menos completo de la realidad. Ni si quiera es necesario invertir grandes cantidades de tiempo y dinero, sino descomponer el problema en partes mas sencillas y apoyarse en herramientas que les facilitan esta tarea de una manera continua en el tiempo y sencilla.

Para establecer los factores críticos a vigilar para cada entorno debemos pensar y seleccionar los indicadores que queremos medir. Este es un trabajo difícil ya que la construcción de cada indicador dependerá de la calidad de información de la que podamos disponer y de la frecuencia de actualización y por eso podemos identificarlo por el entorno interno y externo e identificar y seleccionar las fuentes más correctas que nos ayuden a realizar un buen análisis del entorno. 

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente externo. La parte interna: fortalezas y las debilidades. La parte externa: oportunidades y las amenazas.

2.6.1 EXTERNO

El componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo.

 Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas.

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria.

 Estudiar el ambiente  requiere evaluar si el contexto dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.

 En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

OPORTUNIDADES                                                                           

Se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las oportunidades más útiles pueden venir de cosas como:- Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.- Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc.- Acontecimientos locales.

AMENAZAS

 Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.‡ ¿Qué obstáculos debe afrontar?, ¿Qué está haciendo su competencia?, ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio?, ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?, ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?

2.6.2 INTERNO

Análisis Interno: El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.

FORTALEZAS

¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?, ¿Qué cosas hace bien?, ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?. Debilidades:‡ ¿Qué debería mejorar?, ¿Qué es lo que considera que hace mal?, ¿Qué cosas debería evitar?. 

Considere áreas como las siguientes:

·         Análisis de Recursos

·         Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

·         Análisis de Actividades

·         Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

·         Análisis de Riesgos

·         Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

·         Análisis de Portafolio

 DEBILIDADES

Se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

    ¿Qué se puede evitar?

    ¿Que se debería mejorar?

    ¿Qué desventajas hay en la empresa?

    ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

    ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

2.7 CULTURA

La cultura organizacional se refiere al conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones, en cambio la identidad organizacional es la totalidad de los patrones repetitivos del comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan el significado no reconocido de la vida organizacional.

En cuanto a la cultura organizacional, ésta puede facilitar la implantación de la estrategia, solo si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica; la identidad organizacional está influenciada por el pensamiento consciente como la forma en que se relacionan las personas en el trabajo, principalmente motivada por pensamientos y sentimientos inconscientes, su nacimiento depende de la transferencia de emociones que se dan bajo la estructura organizacional.

La cultura organizacional es importante, ya que se puede entender mejor una organización si se conoce su “cultura”, el qué, cómo y por qué se hacen las cosas así como el cómo y por qué de sus actos; en cuanto a la identidad organizacional, difiere de la cultura organizacional por el papel importante del fenómeno de transferencia, puesto que, la naturaleza de las conexiones o desconexiones emocionales es el equilibrio de la vida organizacional y la esencia de la identidad organizacional.

La cultura organizacional está dada por los gerentes de nivel superior de la empresa, siendo estas sus creencias y formas de percibir situaciones, convirtiéndose así en  normas, se tiene que tomar en cuenta que la cultura es algo muy estable dentro de las empresas, y que no se modifica fácilmente, ya que puede tomarse varios años, puesto que conlleva a modificar o cambiar valores, símbolos, conductas, etc.

En resumen la Cultura Organizacional, es la suma determinada de valores y normas, compartidas por personas y grupos de organización, las cuales controlan la manera en que interaccionan unos con otros, así como con el entorno de la organización; en cuanto a la identidad organizacional, es un marco que interpreta los sentimientos y experiencias organizacionales que se basan en las relaciones propias y de los demás, la cual sirve para guiar el accionar de los miembros de una organización que busca indagar en las relaciones dentro de las organizaciones.

2.8 MATRIZ BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Ø  Estrella: Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Ø  Interrogante: Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.

Ø  Vaca: Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

Ø  Perro: El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contraataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

2.9 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS UENs

Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.

El concepto de UEN se origina en 1973 cuando la General Electric implementa este tipo de organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos.

Para desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en una empresa diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades estratégicas para comprender mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas.

Estas unidades estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad estratégica de negocio (UEN).

Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa.  Menguzzato y Renau (1991)

En el concepto de unidad estratégica de negocio se conjugan cuatro ideas básicas:

1.- En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad.

 2.- Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico, por lo que requiere competencias distintas. Por lo tanto, hay que plantear una situación de decisión y acción diferentes en cada una.

3.- Puede haber similitud en algunos factores de éxito necesarios entre una actividad y otra, por lo que es posible reagrupar estas actividad para poder aprovechar las posibles sinergias y evitar que se multipliquen el número de situaciones diferentes en la empresa

4.- El objetivo de establecer una UEN es:

~        Identificar los factores clave para conseguir el éxito en cada una de las actividades diferenciadas,

~        Establecer las similitudes y diferencias internas y externas que pueden aparecer en los diferentes negocios.

2.10 MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO-MERCADO

El crecimiento se logra con más producción, aumentado la oferta, lo cual significa más ventas, más ingresos y más beneficio. Por tanto, el crecimiento requiere de más productos (en términos cuantitativos) y de un mercado que sea capaz de asimilar la cantidad adicional que se producirá. La Matriz Producto-Mercado ayuda a entender o a decidir cómo desarrollar o conformar la estrategia de crecimiento que se debe adoptar según las condiciones existentes y los intereses que se tengan.

A continuación se muestra la conocida matriz y las posibles combinaciones que se pueden lograr.

El mercado

El estudio de la situación y la tendencia del mercado es vital para fundamentar una estrategia de crecimiento, porque aun disponiendo de fuentes de financiación, de una óptima organización interna y de un sólido posicionamiento, sin demanda, es imposible crecer.

Desde el punto de vista de una estrategia de crecimiento, el mercado puede ser tratado de dos formas:

1. Crecer en el mercado actual.

2. Crecer en mercados nuevos.

El producto

Todas las empresas tienen una cartera de productos (bienes y/o servicios) con los que trabajan. Esta cartera puede ser más o menos amplia en función del tipo de empresa de que se trate e incluso del mercado para el cual trabaja. Por lo general, aunque la cartera no varié los productos sí que lo hacen, debido a mejoras, cambios y modificaciones que se le van realizando, por requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la empresa. A esto se le llama innovación.

La innovación es una importante herramienta que tienen las empresas para poder fidelizar a los clientes (según los preceptos del Marketing Relacional el éxito de una empresa radica en saber mantener a los clientes, más que en hacer nuevos. Una empresa que no es capaz de conservar su cartera de clientes es porque por algún motivo no satisface sus expectativas), porque estos son capaces de reconocer el interés por lograr una mayor y mejor satisfacción de sus deseos y necesidades. A esto habría que agregar la introducción de nuevos productos. Si la innovación es importante, el desarrollo de nuevos productos es un escalón superior en el quehacer de las empresas. Sin embargo, no todas las empresas son capaces no ya de crear nuevos productos, sino de innovar, convirtiéndose en una seria limitante en sus posibilidades de crecimiento y expansión.